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感觉收获最大的有三点：
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流程
--- 实际上是从“人制”到“法制”的进化；
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开发产品与开发项目的差别
--- 如何透过表面看本质，从社会的、历史的、逻辑的角度去分析软件功能与用户需求满足；
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行业标准
--- 揭示了垄断利益的建立与获得，在迈博把我们它称为“终结”并澄清了一个误解：
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企业文化
--- 不是企业口号，更主要的是领导人的思考方式和行事过程
在微软的讲座中，“流程”一词出现在它的各个方面。事实上这是它的一套行之有效的工作方法，是让许多人能在一起协调工作，或是离了谁公司也能继续工作下去的企业生存方式。所有的企业，都要建立分流程，包括：开发流程、业务流程、服务流程、生产流程等，并用总体战略来平衡各流程的进程。“流程”的建立相当于在企业建立了一套“法制”一种公共准则、共识，大家结合战略的变化去持续改进它、完善它，而不是轻易否定它、任意破坏它。“流程”并不是只有好的一面，不合理的流程只能使企业陷于僵化、官僚，而合理的流程是保证企业有结实的身体又有灵活的头脑，就象电影《侏罗纪公园》里的霸王龙。
我想很多企业还没有意识到有效“流程”的好处。比如，爱立信中国服务部，他们每打完一个电话，就要输入SAP系统中，记录客户问了什么问题，怎么解决的。其员工认为“很烦”“我一天花接电话时间加起来是2小时，输到电脑里要6小时。老板怎么这么傻，不输到电脑里我们不就可以多回答些问题，200人就够了，何必要600人回答问题。”我说“聪明的是你们老板，他记录下客户的行为，这个东西拿来可以做很多用，产品性能改进、未来产品方向、用户培训内容、新员工自学、与竞争对手的优劣比对，无一不从中来，这样用户会持续购买和使用产品，建立忠诚度。而且一个人回答过的答案可以被重复使用，员工走了，知识和经验还留在公司，企业损失减少。领导不需要天天盯在眼皮底下也能知道员工在干什么、超负荷了吗、谁干得好、谁需要重培训、哪位可以提升或应该开除，这也是绩效考核的一部份，也能提高员工的责任心。如果没有记录，恐怕2000人都不够回答问题。”
作为个人来说，我不知这个回答能否让爱立信的员工理解。
作为企业来说，爱立信、微软都一样，事实上迈博公司也是如此，我们电话记录坚持两三年了，客户回访记录持续了四五年，分别占迈博产品有销售历史的50%和100%时间，也就是说我们从很早就开始干这件被多数人看来没必要做的但事实上事很重要的事。从今年起又开始新增一种客户培训方式，根据客户购买和使用阶段，主动邀请客户来迈博培训，效果也很好。每次讲座也都作记录。归纳出不同细分阶段客户的问题和解决措施。今后还会每18个月邀请用户高层来进行一次概念理念与技术手段的更新与升级讲座，一步一步带领他们朝着盖茨同志描绘的《数字神经系统》迈进。
迈博软件呈现在微软面前的是极大灵活性和覆盖面较广的客户，事实上能达到这样的结果也是和迈博点滴做事方式分不开的。
补充说明一下，今年以来我们与微软中国、技术中心接触较多，更深地了解到微软的工作态度和做事方式，感觉既亲切又高效，我们又借鉴和补充到自己的工作中去。我也曾经在电话里和邮件里对与我们有工作接触的微软员工说“微软是一个很好的公司，你们既在做事又在学一种最好的做事方法。它的成功是有理由的，而且会继续成功下去。”Oracle的CEO说“罗马帝国也有衰落的一天，微软怎么不可能”是啊，没准过一千万年地球也消亡了，那大家现在忙活还有啥意思呢，叫他歇菜也许他还不同意，那又何必乱说话呢。我们的员工也来参加微软LAB的活动，看到微软技术中心“默默”地工作，很有感触地说“外面听起来好像微软很厉害的，原来他们也是这样工作的。”是的，对细节的把握、专注和坚持的力量，向市场要利润，才能立企业于不败。其实缩小几千倍，迈博也是这样的。当然由于时间和力量有限，迈博只能先在最擅长的地方集中努力建立不可替代的优势。（稍提一下，微软LAB中举的一些例子与实际太不符，这样会削弱所介绍产品的含金量，如果在更大范围内开讲座的话会让听众误认为“这个产品没什么好嘛”，这就很可惜了。微软要是愿意，我们交流一下，给微软贡献一些更贴切的例子。）
再回过头来讲流程，不过这个流程不是微软在讲座中微软的流程，而是迈博的流程，主要包括两方面：一是迈博产品之于用户的意义“建立流程”，二是迈博自己做事的流程。
从产品上讲，能帮用户“建立起流程”并合理化、高效化，才称得上是ERP（或是SCM），否则就不是。这不是由开发者自我感觉和广告的，而是用户给出的。
用户购买软件前关心的是：软件有什么用？有什么功能？买了以后关心的是：软件怎么用？用起来方便吗？在操作特性上，迈博比所有的软件都容易使用，行业方案也很细致，但我们并不标榜自己是“傻瓜软件”免服务，因为用户要把迈博软件用好，必须建立起流程这个基础，这是许多企业（90%）从未建立过的，或者尚处粗放阶段的。帮助用户建立起流程、教会它们执行和监督，（辅以细化的权限控制）在此过程中提升管理，是迈博软件的销售服务重点。“我跟客户讲流程，讲了他就多买。”这是我们销售员朴素的总结。“你们迈博真的很好”唐骏博士有空欢迎去走访一下我们的客户，这是他们的真心话。
事实上，站到高一点的角度上讲，并不是迈博有多好，而是 流程 是一个很重要的、很好的东西，只是迈博在实践中很敏感地领悟了这点，较早就结合在软件的设计、方案、实施、服务之中。用户通常在购买后6-9个月才开始着手完善流程，18个月后才建得七七八八，当然这是平均数字不排除基础特好的用户。当业务模式变化后，局部流程分支也要相应调整。这也是迈博售后服务内容之一。
这样跟你描述吧，我们的用户早上打开电脑，微软的旗帜飘飘，然后进入迈博，干到晚，Office是一定要的，他们时常会把迈博导出到office（我们还要做许多工作，以跟它更紧密地结合，另有专文介绍），IE上网收订单、对帐（可以做很多处理），中午用媒体播放器听音乐，玩点游戏，除了杀毒软件，无他。下班关电脑。如遇停电，就不上班了“什么东西都在迈博里，没电打不开不能查，我不干要比干错好！”我们听了很高兴，他们已经患上了“迈博依赖症”。当然也有烦恼的时候，用户电脑坏了，“我迈博不好用了，你们帮我来解决问题”我们说这不是我们的事，他说“我买电脑就是为了用迈博，现在迈博不好用了你说怎么办？你们要帮我负责”还有“恶毒”的说“肯定你们软件有问题你们才不敢来”我们每次帮他们都解决了问题，从来都不是迈博软件的事，我们软件很稳定（怎么做到的？持续连贯的产品升级是迈博Debug的主要内因，也是基于微软的开发方式的产物），碰到这种客户真是爱恨情仇一起来。
话题再扯远点，讲到服务。广义地讲 销售 只是服务的某几个瞬间，特指客户掏钱的那一刻，在此之前和之后都是服务在起作用。我们要控制的只是哪个时刻客户该掏多少钱。服务有很多方式，看培训资料、集中讲座、解决现存问题、远景规划，调查问卷、荣誉评比都是方法，上门查看、现场开会、电话、netmeeting都行，始终要有内容吸引他，目的是让用户用好，发挥所购买产品的价值。太多的软件经销商不懂得这些，认为服务是赔本的事，谁都要用户快掏钱，卖软件有80元钱就发货。在98~99年上，我们花了一年半观察考察了上海、北京、江苏、浙江、安徽、福建、广东之后，觉得如果迈博早早地设代理卖产品，销量是可以上，但价格打乱、服务低下，今后难以收拾。迈博软件是好的管理思想通过流程建立导入企业的，用户是在哪一刻实现这个着陆，变得与迈博密不可分的阶段的，在这点之前之后我们应该做什么，我们想要确切地知道。假如我们没机会看到用户是怎么用迈博的，没有“用户体验”，不知道用户拿去怎么用的，会碰到什么样的问题，我们的软件用起来方便吗，为什么方便或不方便，是不行的。我们坐在旁边大量观察、联想、交谈、争执，这样过了两年以后我们学懂了很多，现在比用户还了解用户，这反过来又不断指导我们改进产品、制作资料，讲用户听得懂的话来培训用户。
再扯远点讲到帮助和资料。好的产品帮助是降低服务成本的重要内因。而且帮助的形式绝不仅限于资料。微软的产品帮助文件清晰，产品好用，无论是盗版还是正版都培养了大批fans。通过量大面广的测试版发放，得到许多反馈用户意见，资料比同行要好很多。
迈博的帮助也比较丰富，分为固化的和非固化的，直接服务于我们的用户。用户说迈博很好用，看看资料就懂了，这是固化的帮助和用户本身的悟性起的作用，非固化的帮助也是很需要的，毕竟这是门艺术，不光是技术手段，需要人和人的接触，显得有“交流/互动”。我们曾经很“酷”现在变“亲切”了。我们觉得微软也是，比六七年前“体贴”多了，知道我们需要什么样的帮助。
还有迈博公司内部的各项流程，我将结合下个体会来介绍一下《迈博商务》的开发流程。
开发产品与开发项目的差别
从最初我们就决定做产品，而不是作项目，也不决定先做项目，积累经验后再转成产品。做产品需要的规划期虽然比做项目要长，但先期受到的用户压力小，没有人拼命催你赶工，只要求自己集中精力更自主地思考。当然能不能想出好东西，这与立项者、开发者的社会知识、思考观察、背景知识、以往经历，甚至哲学思想、人生观、世界观有关。
任何产品都有个“投入产出比”，做项目，投入一年半载，做产品投入两三年，形成标准可能要投入五六年甚至更长，但只要做的是正确的事，越后者产出就越大。而其中的时间差异我认为是由产品受众面的接受时间与反馈所产生的，而不是人为自封的。做项目，给钱的一方认可就行了，做产品、建标准，要经历的认可就多多了。
研发中心的徐汕副总在台上讲的任何较大的环节我们都经历过，也明白所有这些过程都是必须走过的，无论当时多么火大“你怎么就不能听听我的呢？不这么做，我们产品要完蛋了！算了算了，我们散伙吧”“加了这个功能吧，我们软件会很好卖的”“我不加，再加下去我们软件要散架了”“某某软件这个功能比我们好，我们要想个更好的办法”“你怎么这样呢，长了别人的志气、灭了自己的威风”我们不能做洞里老鼠、井底之蛙，关起门来说自己好，这很危险“你们不要跟我讲功能，现在一个也不加了，稳定稳定，否则我们产品永远没有发布的一天了”拍桌子、踢门踢墙，吵架流泪、颠三倒四、筋疲力尽，无非就是为了让对方听进自己的意见。偶有达成共识这天呢，又是激动万分，觉得天下有此知己足矣。《微软的秘密》看了，里程碑、每日构造早用了，就是不知道有war room这个暴风骤雨的痛苦阶段。现在知道了，都一样。微软也应该知道我们这些争吵分别是发生在哪些开发阶段。
我在这里想着重讲一下 用户需求分析 这一点，因为这既是产品与项目的差别，也是为什么一个迈博能很贴切地、广泛灵活地为各种规模类型的流通领域用户使用，逐步替代其他专用行业软件、并开始替代一些项目软件的原因。（迈博的秘密）
在需求分析之前，先介绍一下我们怎么会去想做这个软件的：
我原先从事自动化的，知道人类的生产能力有多强，造东西有多快。但假如造出来的东西卖不掉，这不就造成自然资源的浪费吗，很多资源是不可再生的。任何企业应该在恰当时刻去制造市场足够需要的东西，而不是让它们造出来就去仓库睡觉。（这个想法要实现其时很难的，而且实现的手段随着环境技术的变化也在不断地增添新的内容，所以我们未曾感到有尽头。）
为了达到这样的管理目的，软件应该具备哪些功能呢？按照这样的功能呢要求来考察现有产品的优劣，回头再与总结力比较强的资深企业讨论困境与需求，探讨各种现象的社会起因与未来变化趋势，加上我们自己的背景知识和观察分析。所以，我们不是被用户告知要做什么，而是我们知道在哪个阶段要给用户什么样的功能。
我们并不是始终都很清楚要做哪些功能，并组织成形的，所以在推敲的过程中耗费了大量精力，素材的角度很广泛，当然也包括了国内全部和国外部分软件。迈博问世后，客户会来电说“你们好象把各种软件的缺点都消灭了”后来又说“你们好象不是被我们牵着走，而是牵着我们走”现在的客户更直率“迈博用好了，说明我们的管理也上等级了”用户的话反映出我们产品内核的变化。来源于用户，抽象深化，再高于用户，再深入用户收集反馈，分析、升级、投放（形成工作流程），周而复始，螺旋上升，辩证唯物主义早就揭示我们的工作方法。
做项目的，眼睛、耳朵都被客户的“要求”（还不是“功能”）灌满了，有的客户还越俎代疱地把界面也给你设计了，“要这么干这么干，这不是很简单嘛”，如果一味跟着他，满足他，可能会迷失自己。讲到做不同项目代码重用的问题，很多人想那么干，但成功者少。
我认为这些现象的产生都与“规划期”内投入的精力有关。假如你做项目时把它当产品来做，哪怕是第一次做一个新的项目，你也应该从社会的、历史的、逻辑的角度去分析他提出这些要求的合理性，去想他为什么会提这样的要求，这是要用软件去执行的呢还是执行的结果，他还会提什么，他应该还要什么，现在的社会环境成熟吗，他能方便地连续地得到需要的原始数据吗，他用你开发的软件能得到什么样的分析结果，这些结果对他有什么意义。这些不要等着客户给你提，而要你先提问自己。
“用户是上帝”没错，但要看你是怎么理解的。做项目的很多人被这句话框死，因为怕用户不满意，怕收不到钱，怕延期怕亏本，而用“敏捷开发”来做些豆腐渣工程交给用户，开发者并不会感到长久的自豪。
做产品比较好，可以通过连续升级的方式提升开发者和用户，而且需求来源较广泛，开发者站得高点，有一览众山小的感觉，更容易开发出满足用户需要的心东西。（我们现在很少象当初那么频繁地暴风骤雨了，因为要干什么新的都比较清楚。做成功的产品是先苦后甜。做项目多是先甜后苦。）
如果在做项目时把项目当产品做，那以后项目可能转变为产品；如果把项目当项目，那以后项目还是项目，别太指望代码重复利用。相反，做产品可以认为是一下子接了300个项目，而且代码都重用，精力现在先投了，那你也就不要急了，因为那工作量确实不小。（做好了如果不止卖300个，那就赚了。）
有这感想，也是经过了四五年，当初一起揭盖的小盖茨小神童都撤出了这个行业。他们全做项目的。当时我们就因讨论软件企业的生存方式而喋喋不休，时间老人给了我们答案。这次听了徐汕副总讲“开发流程揭秘”，很理解他讲的每句话及背后的意思，激动地站起来发言表达了赞同意见和个人体会。
开发中还有很重要的一点是 运行环境、开发工具的选择，周边技术的利用，以及获取成本。
前面讲到微软产品拥有大批忠实用户（称fans不为过），我们的用户最可能的使用环境是微软产品的环境：windows, office, IE，微软产品的一致性、易用性、可获得性都是其他软件无法比拟的。当微软中国跟我们电话中讲到“如此纯粹与微软产品结合得这么紧密地结合的，全国也很难找”我们很奇怪：为什么别的开发者看不到这点。
从设想未来目标用户使用的环境去选择开发工具，组织周边技术、周边产品，形成自己产品的“生态环境”，这是我们选择与微软产品结合的理由。
抛开其他不说，就只拿迈博与Excel的关系来讲吧，
当初我们设想的使用情景是：
用户先进入迈博，输入或更新信息，迈博经过一系列符合商务要求的数据处理（“超级商务处理器”），让用户得到需要的结果，他们还能导出到Excel，自行或利用我们的模板作后处理。
现在呢,
“office2003已经是个系统了，不要把它看成一个单纯的产品”这是微软中国的朱署冰经理强调的。
上次到LAB参加SPS演示，技术中心的张伟先生播放的一段“未来商务使用景象”的短片，令我茅塞顿开。知道以后迈博跟office
的关系了：互为前后级，或者说不分谁先谁后，很方便的无缝转换。
我回到公司后立即和迈博产品开发者黄捷讲了我的想法，他也很赞同，这是我们共同看得到的、可以实现的未来。我们都很高兴“我们的工作多么有意思啊”。
结果呢，
我们调整了产品开发重心，将更早更深更多地与Excel
结合，加大其与迈博用户的接触面。
事实上还有其他许多微软产品我们会去集合，而且随着各自产品的更新，产品受众的广大，集合点也会变化，在此只是集中以Excel为例加以说明。
这里讲到了不同产品之间的集成，在唐骏博士的演讲中又提到了
民族产业
的话题，我想结合两个亲身经历来谈一下：
1） 当我从Emersom总部调到它的英国子公司从事自动化的时间里，该公司拥有最优秀的、信价比最高的驱动产品（只是知名度还不高）。恰时三菱电梯想在中国推一个新梯种，驱动器是“心脏”。法、日、德驱动器的老牌都参与竞争了，最后我们新牌的英国产品胜利了。全程都是“阳谋”，项目是我发现和争取并全程负责，竞标过程就是性能、价位和服务的比较。三菱对这个梯种很满意，由于整体性价比高，返销日本而且量更大（一样创外汇）。我对该产品的英国主开发者提出了产品改进意见，更换副处理器的芯片类型、指定更高的运算速度，让我们的产品应用更广泛。现在这家公司的产量已经是世界第一了。在驱动器的地位与DELL在电脑的地位相似。
2） 迈博还在2.0版的时候，有一高级部门的朋友觉得这个产品可以给全国的中小企业用，建议我们“专心”开发，他们“指定”给企业使用。每年给我们一“大”笔钱。（说实话，尽管当时穷得要命，但我们认为迈博未来值大钱，而且我们要从市场上去挣）他是好心，因为看到我们太苦了，连喝纯净水都要节约。因为我们认为自己的产品不够好，另外如果我们不知道用户是怎么用的，怎么能改进我们的产品呢？还有，软件有它自己的开发、销售、服务规律，我们把产品交出去了，服务怎么办啊？我们拒绝了。这是98，99年的事了。（很另类的，酷）后来我们又借钱继续开发。
现在呢，世界500强有3家会用迈博，而且我们也有了可以和微软合作的可能。
竞争出才能提高，“弱小”是保护的结果而不是保护的理由。合作，小到产品与产品，大到国与国，确实有优势就合作，牵强了就是做假文章，都捞不到好，成功了对多方都好，这和爱国主义与民族产业无关。把迈博产品与微软产品的合作做个类比，它的前途应该属于双赢的结局。
再回过来讲迈博作为管理软件，
管理
不等于是ERP、ASP、CRM或其他软件，我们迈博不能以“超级商务处理器”的面目去面对用户，不能犯纯技术至上的毛病。面对用户还是要用他们的语言去讲话，只是我们有了极强的手段去支持这些管理思想。
下一点谈迈博这个“超级商务处理器”为什么是个“终结者”，以及看看微软是否能用它来建立某个领域的“行业标准”。
行业标准
尽管唐骏博士讲的主题是“企业文化”，但我先谈一下他演讲中“行业标准”的事情。由于时间关系，他只讲了计划中的40%，所以没机会回答大家的问题，不过他已经记住了我的名字，并且我会发邮件去进一步与他探讨“行业标准”的话题。
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标准
--- 揭示了垄断利益的建立与获得。在迈博把我们有个对应的初级名词，叫“终结”
在前面结合徐汕副总的讲题，我谈了迈博软件在
用户需求分析上
所做的投入。这样做出的产品就具有广泛的适应性。这点在我们和微软中国的张谦经理、朱署冰经理、陈婕小姐的面对面交谈中已有述及。
以下三点可以勾勒一下我们的产品优势：
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同类套装软件，用到迈博就“终结了”
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已经在一个行业一个行业地进入原本某个行业软件占据的市场（如：备件、眼镜、汽配、汽修，没准哪天做新华书店呢）（他们原来有的是用IBM的行业软件方案的）
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开始有纯外企替换原先使用的国外主流软件，转而使用迈博，或直接用迈博（用户对象的级别和使用金额在上升）
我们想这是很好的事，有各种级别和规格的用户使用迈博就是迈博广泛适应性的最好证明。荣誉不是自己给自己的。
还是回到老话题，我们会需要与微软更多的产品结合。（需要的支持不会只是现在到LAB来听讲。）
今后我们除了会加深加宽管理软件，还会利用所积累的用户体验、使用习惯，去开发其他应用，而由微软产品支撑的环境仍然是这些新产品的“生态环境”。
澄清误解：
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企业文化
--- 不是企业口号，更主要的是领导人的思考方式和行事过程
企业文化
在写唐骏博士的 企业文化 感受前 我讲几件发生过的事：
三年前，我们的员工跟我讲“我们公司没企业文化”为什么“因为我们的墙上光光的没口号”“平等、责任、效率、方法”我认为是我们公司的文化，这是我的回答。过两年，他们经过在用友、联想、神州数码等公司的历练，回来说“我们对人的培养是很花心思的，对人也尊重”“迈博是搞事的，我们帮用户解决问题，他们是搞人的”
美国Emerson
Electric花60亿元收购深圳华为的某部门，报上说半年后两家不愉快，是企业文化出了问题。Emerson讲的是尊重与自觉，华为讲的是绝对服从，半军事化的（这两帮人夹塞工作可有意思了。.华为的人走了七七八八，Emerson开始重新建立企业文化（不担心没人搞产品）。
我原来在Emerson工作，受了这样企业文化的熏陶，建立了“平等与责任”。我们的开发者黄捷是个技术狂，建立了“效率与方法”。
SAP的前总裁普拉特年纳在《SAP-德国造》的序言首页中就说：“必须保持开放的态度，这样才能实现集成。这种情况下，合作双方对于公司企业文化的要求大于对技术的要求”。
联想想转型成为IBM，投资搞软件和IT服务。
管理软件方面先后投资的4家现状：
汉普，投了5千万港币，两年不到公司解散时连报销都困难，前CFO写文章透底了，
搞CRM，投了2千万美元，一年半玩完，拿钱的那位海归技术高官50万人民币另起炉灶，
搞SAP数据挖掘，投了多少不清楚，员工待岗在家，和领导电话联系，注资“星期八”，软件难用不说，客户一年半得不到有效服务（卖的时候什么都有，用不起来呵）。
柳传志总结道“贸工技 和 技工贸 是不同的”
搞软件比造电脑应该是难多了，除了技术之外，企业文化差异恐怕也是个因素。（联想和华为很相像的）（我们很崇拜柳传志的，很想投入他的门下发挥我们的长处，也助他完成转型。但始终有些担心，因为联想缺乏迈博合作所需要的“环境技术/支撑平台/未来市场”，以及“企业文化”，我们担心他看不懂我们的做事方式，或者无法提供给我们所需要的帮助和指点。很多人认为只要有钱就行了，但很多东西钱买不到的。后来发生的事情，无一不验证我们的担心）（刚建迈博的时候，看了《联想为什么》一书，建立了迈博的“反馈”机制，很有帮助的。
唐骏博士的演讲认为：
企业的领导就是企业文化，看这个公司的文化怎样的，只要看它的领导层；
企业文化不是刷在墙上给人看的，而是贯彻在具体的做事过程中；
企业文化指的是领导人的思考方式和行事过程，要做什么事，怎么做事；
按照唐骏博士的观点，结合其他各课的介绍，我觉得迈博迈博至少在开发流程、服务流程上与微软比较一致，而且产品也有很大的互补，进一步合作应该有前途。
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